Внутренняя и внешняя мотивация: что действительно мотивирует сотрудников?

Мотивация - это стимул двигаться к реализации своей цели и один из важнейших инструментов для любой компании. Ведь именно она стоит в основе привлечения работников, от рядовых сотрудников до ценных специалистов. При этом мотивацию разделяют на два вида - внешнюю, которую обеспечивает работодатель, и внутреннюю, которая движет самим работником. В этой статье мы разберёмся, какая из них более эффективна и как с ними работать.

В чём разница между внутренней и внешней мотивацией

Рассмотрим определения чуть подробнее:

Внешняя мотивация вращается вокруг того, что компания может предложить работнику. Достойная зарплата, премии, какие-либо бонусы - всё это относится именно ко внешним стимулам.
Внутренняя мотивация выражается в личных целях сотрудника. Это может быть желание заработать определённую сумму денег, чтобы приобрести дом, добиться определённой должности или признания, вырасти как профессионал.

Обе мотивации могут работать независимо друг от друга. В первом случае это работник, который трудится только за высокую зарплату, а во втором он работает на чистом энтузиазме. И хоть поначалу такая модель кажется жизнеспособной, скоро наступает разрыв между ожиданием и результатом труда, после которого происходит выгорание, переоценка ценностей и, как правило, увольнение.

Автор одной из моделей мотивации, Виктор Врум, рассматривает её как способ управления выбором. Согласно его модели, каждый человек является сложной личностью со своими мыслями, ценностями и стимулами, и далеко не всегда они совпадают с иными у работодателя. В результате привлекательность внешнего стимула быстро иссякает, а внутренней мотивации не успевает появиться за это время.

На эффективность внешних факторов обычно влияют три принципа:

Ценность. Если предложение позволяет закрыть потребности работника, то оно будет рассматриваться в первую очередь. Поскольку потребности со временем могут меняться, предложение также важно под них подстраивать.
Вероятность достижения. Любой человек хочет достичь самого высокого результата, приложив минимум усилий. Предложение должно укладываться в некоторую зону компромисса, которая будет лучшей альтернативой бездействию.
Соответствие установкам. Предложение не должно противоречить моральным и этическим нормам. Если сотрудник чувствует, что руководитель уважает его и относится ко всем справедливо, то и трудиться он будет куда усерднее.

Изначально всё это кажется хаотичным, ведь каждый человек представляет собой набор совершенно разных и не всегда совпадающих друг с другом ценностей. На деле же всегда можно выделить опеделённые группы людей, исследовать их стимулы и создать предложение, которое удовлетворит и мотивирует их. Именно управление внутренней мотивацией через внешние стимулы и является ключом к созданию лояльного и эффективного рабочего коллектива.

Как измерить внутреннюю мотивацию

Чужая душа - потёмки, и внутреннюю мотивацию сотрудников можно выявить непосредственно обращаясь к ним самим. Конечно, это не должны быть просто разговоры - куда эффективнее использовать специализированные опросы удовлетворённости и вовлечённости. С их помощью можно выявить, насколько комфортно сотруднику работать в компании и выполнять свои задачи, что ему мешает и другую полезную информацию, которую необходимо тщательно проанализировать. Хорошим выбором будет использовать employee Net Promote Score или eNPS - достаточно простой, но эффективный опросник того, готов ли сотрудник рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, а также причины, по которым он готов это сделать или, наоборот, не делать.

Однако тут важно соблюдать ряд условий, чтобы опросники работали максимально эффективно:

Анонимность. Сотрудники боятся высказывать личное мнение, поскольку за этим могут последовать проблемы или увольнение. Чтобы опросник содержал правдивые ответы без сглаженных углов, его необходимо проводить без сбора личных данных, полностью анонимно.
Регулярность. Результаты опросов до и после значимых изменений в компании позволят отследить их эффективность, а также выявить другую динамику. Поэтому формулировки и структура вопросов не должны слишком сильно отличаться друг от друга.
Обратная связь. Руководство должно демонстрировать собственное участие и вовлечённость в процесс изменений в компании. Это повышает доверие и позволяет сотрудникам заполнять опросники более откровенно, зная, что их мнение принимается в расчёт.

Также не стоит списывать со счетов уходящих со своей должности сотрудников. Выходное интервью крайне полезно - оно позволяет получить честный ответ о причинах, которые заставили человека покинуть компанию, и предотвратить дальнейшую текучку персонала.

Не менее важный инструмент для измерения внутренней мотивации можно почерпнуть из маркетинга. В то время как маркетологи структурируют целевую аудиторию по различным параметрам, мы можем переложить это на рабочий коллектив.

Сотрудников таким образом разбивают на несколько категорий по их полу, возрасту, образованию, семейному положению и другим важным факторам. Это позволит найти общие закономерности и паттерны поведения для внедрения лучших и более эффективных льгот и бонусов, которые повышали бы внутреннюю мотивацию.

Как создать внешнюю мотивацию

Разобравшись с внутренней мотивацией и получив необходимые метрики, можно приступить к формированию мотивации внешней. Такие регулируемые законодательством моменты, как зарплата, отпуск, больничные и прочие, мы рассматривать не будем - они являются необходимой базой для работы в принципе. Сосредоточимся на том, как именно внешние стимулы стоит сделать привлекательными для работника и одновременно эффективными для компании.

Прежде всего рассмотрим три важных правила формирования стимулов:

Любое вознаграждение для работников введено не просто так, а преследует определённую цель.
Цель должна пересекаться с задачами предприятия и одновременно входить в потребности рабочего коллектива.
Цель не должна противоречить практикам рынка.

Формирование цели критически важно - от неё зависит то, какой именно элемент вознаграждения будет реализован и как она встроится в текущие потребности компании.

Для этого нужно проанализировать три момента:

Текущая задача организации, которую нужно решить.
Потребности сотрудников. Их мы уже получили благодаря опросам на внутреннюю мотивацию - достаточно проанализировать результаты.
Практика рынка. Подсмотреть и адаптировать успешное решение у конкурентов - отличный вариант, который позволит учесть чужие ошибки.

В качестве примера поставим цель - необходимость повышения удовлетворённости сотрудников в организации. Через опросы и анализ мы выясняем, что сотрудники хотят льготы и бонусы, но их потребности сильно варьируются из-за разнообразного состава коллектива. На рынке же подобные ситуации решаются введением кафетерия льгот, в котором сотрудникам предоставляется выбор из нескольких вариантов с рядом ограничений. Используя полученные данные, мы внедряем собственный кафетерий льгот с большим разнообразием вариантов и затем измеряем удовлетворённость сотрудников, чтобы проверить, была ли выполнена исходная цель.

Итоги

Внедрение и поддержание действительно эффективной системы поощрений, которая будет балансировать внутреннюю и внешнюю мотивацию, - достаточно сложный процесс. Важно держать постоянную обратную связь с сотрудниками, оперативно реагировать на изменения и встраивать в стратегии достаточную гибкость, чтобы решать возникающие проблемы на ходу. Помните, что делать упор только на внешней или исключительно на внутренней мотивации - проигрышная стратегия, которая в перспективе способна уничтожить компанию.